Por: Roberto Hernández Macias
Coordinador de procesos estratégicos
Gestión Estratégica y Tecnológica, Comfenalco Santander
En el año 2005 o 2006, cuando se iniciaba la búsqueda de la certificación del Sistema de Gestión de Calidad (SGC), fue invitado un capacitador para que nos hablara de este tema, en un salón para unas treinta personas, aproximadamente.
La charla comenzó con la siguiente frase: “Los sistemas de gestión de calidad no sirven para nada…”, y una vez dijo eso empecé a cambiar de colores, y vi los rostros de confusión de los asistentes, incluso más de uno debieron pensar: “Ve, yo sí dije que eso era así”. Después de unos segundos, que se hicieron eternos, el capacitador continuó: “… Si no se saben aplicar adecuadamente…”. Ahí me volvió el alma al cuerpo, y continuó la capacitación.
Hoy, después de muchos años, le veo lo cierto a esa frase, “los sistemas de gestión de calidad no sirven para nada si no se saben aplicar adecuadamente”. Por esa época supe de personas que ofrecían a las empresas implementarles el SGC en diez meses y que las certificaban; que eso era adoptarlo de una organización similar. Por esta razón mucha gente no confiaba y aún no confía en los SGC. Cada empresa tiene su propio SGC; por eso se han mantenido en el mercado durante el tiempo. Cada SGC es único, y no se le puede adoptar el de otra empresa, por más similar que sea; es algo así como un traje a la medida, que solo le queda bien a una persona.
Algunos intentaron adaptar la organización a la NTC ISO 9001; es decir, se desbordaron en levantar una cantidad de documentos, indicadores y demás para cumplir con los numerales, lo que se volvió incontrolable, e hizo que el personal quisiera cada vez menos al SGC y a las personas de Calidad, e incluso que lo vieran como algo que venía a complicarles el trabajo.
Lo que debía hacerse era adaptar la norma a la empresa; es decir, qué de lo que pedían los numerales se cumplía con lo que tenía o hacía la empresa, y de esa manera la norma se iba incorporando a la organización, hasta hacerse parte integral de la operación.
Soy un convencido de que el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar), aunque no es perfecto, es muy útil, si se sabe aplicar. El hacer (H) es de pronto lo más sencillo, dado que es la esencia de la empresa, la razón de ser; por eso es lo que más saben las personas que hacen o prestan un servicio. El planear (P) tiene su cuidado, y se le debe prestar el tiempo necesario para tener en cuenta la mayor cantidad de variables que puedan garantizar un resultado óptimo, o por lo menos cercano a lo deseado.
El actuar (A) depende mucho del verificar, porque, si no se logra saber de la manera más exacta dónde está la falla o el inconveniente, la acción tomada no resolverá el problema.
Por eso, me centraré en el verificar (V), que muchas veces es tomado a la ligera, y que en otros casos se vuelve un problema. Tanto, que en esta etapa se centran en levantar indicadores con unas fórmulas, a veces rebuscadas, que pocos entienden, y cuando se llega la hora de tomar la medición y ver los resultados, se oyen expresiones como “¡uy!, qué pena; se me había olvidado sacar el indicador”, “ya lo hago” o “hemos estado muy ocupados y no tuvimos tiempo, pero deme un momento y ya se los envío”. Lo que este tipo de respuestas señala es que el indicador que se está midiendo no es el adecuado, no es importante o se levantó simplemente por cumplir con una solicitud, una norma o simplemente “porque sí, y ya”. El indicador es algo que, como su nombre lo dice, indica algo; por ejemplo, un vehículo tiene una gran cantidad de partes en cada uno de sistemas, lubricación, motor, transmisión, dirección, combustible, suspensión, frenos…, y en el tablero pueden verse unos indicadores que le dicen cómo va el vehículo: velocidad, temperatura, cantidad de combustible…, que son pocos, comparados con la cantidad de partes de un vehículo. Cuando esos indicadores están en rojo, o empiezan a avisar, les prestamos atención porque eso traerá alguna consecuencia grave más adelante, y hacemos algo al respecto. Así mismo, deberíamos estar atentos al resultado de los indicadores.
Cuando se está pendiente del resultado, al término del periodo de medición, es porque el indicador sirve, y cobra importancia, ya sea positiva o negativa. Positiva, porque se va por buen camino y se está cumpliendo, o se va a cumplir la meta; negativa, porque nos indica que debemos tomar acciones para corregir el rumbo.
Ahora bien: ¿se debe tener indicador para todo? No necesariamente. La norma dice que “la organización debe definir qué necesita seguimiento y medición”; es decir, revise qué se puede o se debe medir, de acuerdo con su proceso. En cuanto al seguimiento —a mi parecer—, sí debe hacerse siempre, así no se mida, es decir, se puede tener, por ejemplo, una meta de $1’000.000 en ventas para el final del año, y puede hacerse seguimiento trimestral, y cada trimestre debería vender $250.000 para que, al ir acumulando trimestre a trimestre, se vaya alcanzando el $1’000.000 al final del año; si en algún trimestre no se cumple con la meta, se debe cambiar la estrategia para lograr los resultados.
Algunas personas dicen que ante una auditoría lo mejor para demostrar el seguimiento son los indicadores. No necesariamente. Esto se puede demostrar con una reunión en cuya acta se indique qué se revisó, qué resultados se obtuvieron y qué acciones se definieron, de acuerdo al resultado. Estas acciones deben tener como mínimo: ¿qué se va a hacer?, ¿quién es el responsable?, ¿qué recursos se requieren para lograrlo? ¿para cuándo?
Lo ideal es que, si se decide definir un indicador, se tenga claro para qué sirve; si es importante medirlo, y quién lo mide y cada cuánto; y que su meta sea retadora y alcanzable. A todos nos gusta tener resultados de 100 % de cumplimiento; eso nos motiva y nos impulsa a seguir mostrando los resultados. Pero también es cierto que, si un indicador tiene un resultado de 100 % todos los meses, quiere decir que está controlado y que es momento de levantar uno nuevo con una nueva meta retadora.
La invitación es a tener una mayor atención al verificar (V) el seguimiento y —cuando sea pertinente— a la medición y a definir un indicador con una fórmula entendible por todos, socializado al personal, con una meta retadora pero cumplible, que se mida, sin excusas (como el olvido o la falta de tiempo para su medición) y —lo más importante— que se analice y se tomen decisiones de acuerdo con los resultados obtenidos.
