Por: Roberto Hernández Macías, coordinador de procesos estratégicos
Gestión Estratégica y Tecnológica
Una de las principales tareas de la alta dirección es liderar el direccionamiento estratégico de la empresa; pero, al iniciar ese proceso, las preguntas son: ¿cuál es el mejor modelo?; ¿cuál es el modelo que garantiza el éxito? No es fácil responder estas preguntas; lo que sí es cierto es que existen varios modelos, conocidos y usados por varias empresas, con buenos o no tan buenos resultados.
Entre los más conocidos, se encuentran los siguientes:
Modelo de la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas). Este modelo es uno de los más conocidos. Permite analizar el entorno interno (Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades, Amenazas) de la organización. Se definen objetivos y estrategias, y desde allí las fortalezas son utilizadas para aprovechar las oportunidades, minimizar las amenazas y procurar la disminución de las debilidades.
Balanced Scorecard (cuadro de mando integral). Este modelo se basa en cuatro perspectivas básicas: La financiera, que busca alcanzar un mejor rendimiento financiero incrementando sus ingresos, controlando sus costos y gastos o buscando rentabilidad. La de cliente, que busca conocer o aumentar la satisfacción, la cantidad de clientes, su retención o el ingreso a nuevos mercados. Procesos internos, desde donde se busca aumentar la eficiencia y la eficacia de los procesos internos clave. Aprendizaje y crecimiento, que busca aumentar la capacidad de la organización para aprender, innovar y adaptarse.
Estrategia del océano azul: Muy de moda hace algún tiempo, enfocado principalmente en crear nuevos mercados y diferenciarse de la competencia; es decir, buscar campos no explotados en el mercado, donde la competencia no exista o sea mínima y se encuentren o existan mayores oportunidades que puedan aprovecharse con sus fortalezas.
En esta ocasión, nos enfocaremos en la Teoría de la Estrategia Emergente, llamada así por su autor, el consultor Alejandro Salazar, cuyo inicio contiene una frase que tiene tanto de inquietante como de polémica: “la muerte de la planeación estratégica”, que remite a la reflexión y a preguntarse: ¿será que estuvimos equivocados todo este tiempo?; ¿tendrá algo de verdad?
Inicialmente, miremos el argumento expuesto para hacer esta afirmación: la planeación estratégica tiene tres falacias, la predicción, la independencia y la formalización.
En cuanto a la predicción, no la ve coherente, dado que el mundo es impredecible; saber qué va a pasar en el futuro es complejo, dado que hay eventos que pueden ocurrir de un momento a otro y cambian todo. Un ejemplo reciente puede ser el apagón en España y Portugal: nadie podía predecirlo, y tuvo que enfrentarse, se estuviera o no preparados.
La independencia: En la realidad, la independencia no existe en quienes planean, porque no cuentan con toda la información, y son diferentes los que planean y los que ejecutan. La información más interesante está en quienes ejecutan y, al no tenerla en cuenta, los planes no son adecuados.
La formalización: Debido a que el plan se debe ir formalizando, por querer ser un modelo de la realidad, se va llenando de predicciones, de supuestos; se van haciendo cada vez más grandes los planes, y, dado que toma tanto tiempo formalizarlo, cuando se termina ya no es un reflejo de la realidad, ya no es aplicable, pero toca cumplirlo porque así fue definido.
De lo anterior, cada uno puede analizar qué tan cierto puede ser, de acuerdo con su experiencia.
Ahora bien, ¿por qué la palabra “emergente”?, porque expone que la estrategia surge (o, más bien, “emerge”) del hacer, de los resultados, y, muchas veces, emerge de resultados no buscados que no son tenidos en cuenta.
Con la estrategia emergente, el consultor se refiere a “la capacidad de una organización para adaptarse y responder a cambios en el entorno de manera flexible y dinámica”.
Plantea “qué es estrategia” de la siguiente manera:
La estrategia es aprendizaje organizacional: La organización debe aprender algo oportunamente cuando sucede; mirar el resultado y aprender de ello. El aprendizaje se da conversando y exponiendo la inteligencia colectiva de la organización al choque con el mercado.
La estrategia es escoger: Se enfoca en la capacidad de la empresa para escoger lo más adecuado para su negocio. Ese “escoger” puede ser en algunos casos renunciar a un mercado, producto o servicio.
La esencia de la estrategia es el valor: La organización debe identificar cuál es el valor de su producto o servicio, cuál es ese grupo de beneficios que un cliente cualquiera encuentra relevante y distinto que lo hace escoger ese producto o servicio.
La estrategia es acerca de ganar: Plantea que las empresas deben jugar para ganar, a partir de la definición de ¿Dónde jugar? (¿en qué negocio vamos a ganar y cómo lo entendemos?, y ¿quién es el cliente?); ¿Cómo Jugar? (¿cuáles son los beneficios que valora ese cliente?, y ¿cuáles son las capacidades distintivas?).
La estrategia es acerca de construir capacidades distintivas: Una capacidad puede ser evidente o estar oculta para la organización hasta que por una elección se vuelve única y se despliega lógicamente en una estrategia competitiva ganadora. Esas capacidades distintivas generan ventaja competitiva.
La estrategia es organización: Cómo está organizada la empresa es estrategia; las organizaciones hacen lo que están organizadas para hacer. Si se quiere hacer algo diferente, debe organizarse de manera distinta.
Con base en lo expuesto anteriormente, alguien podría preguntarse cuál es el mejor para aplicar a su organización. Saber cuál modelo es el mejor o el más adecuado para aplicar es complejo, dado que todos los modelos tienen elementos relevantes que se destacan y que —de ser posible— extraer lo mejor de cada uno podría acercar a la organización a generar su propio modelo que le permita definir su direccionamiento estratégico y ejecutarlo con éxito.
